Het totempaalmodel – culturele healing

Cultuur is niet slecht of goed. Cultuur is. Toch zijn er aspecten van een bepaalde cultuur die disfunctioneel kunnen zijn. Die delen van die cultuur wil je repareren of genezen zodat je weer met positieve energie vooruit kan. Dat kan met kanonnen of met kampvuren. Met de power of love, met dwang of met dialoog. Kies je voor de Tibetstrategie; totale verwoesting van culture symbolen en artefacten (in 1950 onderwierp de Chinese regering binnen korte tijd op deze manier het in hun ogen opstandige Tibet)? Of voor de Zuid-Afrikaanse verzoeningsstrategie? Snijd je een disfunctionele afdeling of een deel van de organisatie weg? Of verleid je de mensen om hun gedrag bij te stellen? Benoem je een interim-manager om een grote ontslaggolf te begeleiden? Of begin je een opleidingstraject om medewerkers beter toe te rusten?

Operatie geslaagd…patiënt overleden

Als we constateren dat de totempaal van de organisatie stuk is. De organisatie ziek is. Een deel van de afdeling niet functioneert. Of omgeving en cultuur niet meer voldoende op elkaar aansluiten dan zijn er dus verschillende vormen van reparatie of genezing mogelijk. De keuze voor een genezingsproces heeft consequenties voor cultuur en leiderschap in de toekomst. Kies je een ‘harde’ strategie als wegsnijden van een deel van de organisatie, dan heb je snel en zichtbaar resultaat. Een consequentie zou wel kunnen zijn dat de resterende medewerkers angstig zijn. Kies je voor een tijdelijke oplossing en leg je noodverbanden aan, weet dan dat de verbanden eraf kunnen vallen en dat de wond onderhuids kan gaan etteren.

In het totempaaldmodel spreken Braun en Kramer over healing als ze het hebben over repareren van de totempaal of gezond maken van de organisatiecultuur. Het is hierbij van groot belang om de interventie cultureel in te bedden in de organisatiecultuur. Hiermee zorg je er voor dat het middel niet erger is dan de kwaal. Als de interventiestrategie te acultureel is heb je kans dat de ziekte wordt bedwongen maar de patiënt overlijdt. Hiermee verdwijnt de ziel uit de organisatie en dan ben je veel verder van huis.

Kanonnen of kampvuren?

Wat gebeurt er in organisaties als je verandert met kanonnen en daarbij de stem van de minderheid wegdrukt (Tibetstrategie)? Deze strategie lijkt koud, wreed en meedogenloos maar soms moet je als leider heel snel handelen als je op de rand van bijvoorbeeld een faillissement staat. Je hebt dan simpelweg geen tijd voor dialoog of stap-voor-stap methoden. Dan zijn kracht en machtsuitoefeningen de enige middelen die je resten. Wel heb je dan vaak vervolgens een controleapparaat nodig om de verandering vast te blijven houden. In de dialoogstrategie wordt de stem van iedereen gehoord. Dat kost tijd. Culturele genezing kan dan moeizaam en stroperig aanvoelen, Maar je wint ook tijd. Immers, als de dialoog wordt gevoerd zal iedereen meedoen en zal blijken dat de stem van de minderheid grote wijsheid in zich draagt.

Bovenstaande artikel is het vijfde artikel uit een reeks van zes over het totemmodel voor cultuurverandering. Het is ontwikkeld door de corporate antropologen Jitkse Kramer en Danielle Braun en fantastisch beschreven in het boek de Corporate Tribe (terecht managementboek van het jaar 2016).

Groet,

Roy

Deel 1

Deel 2

Deel 3

Deel 4

Deel 5 – Dit artikel

Deel 6 – volgt

Print Friendly, PDF & Email